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关于职能部门绩效考核——困惑与心得

2019-11-14 14:34:17

    本人目前在一家大型央企总部工作,所在的部门为人力资源部,具体负责整个集团的薪酬管理和集团总部职能部门的薪酬管理工作,在多年的工作中,一直有一个困 惑,觉得目前公司的绩效考核体系存在不少问题,尤其是在对职能部门进行绩效考核时,发现效果并不明显,难以达到激励和约束作用,绩效考核基本上形同摆设。

  在本文中,本人将就我公司总部目前绩效考核中存在的问题与老师进行探讨,并提出自己的一些解决办法。

  一、集团总部概况

  目前,集团总部约有300人,共有十个部门,均为职能部门,具体包括:人力资源部、办公厅、财务部、战略计划部、稽核审计部、法律部、管理信息部、党务工作部、风险管理部、工会,而集团旗下有40多家一级子公司,一千多家二级子公司,整个集团共有将近20万人。

  集团总部的管理模式是管理控股模式,总部没有事业部,各部门主要承担对子公司的相应模块的管理工作,人员主要以有多年工作经验的员工组成,绝大部分具有本科乃至硕士学历,平均年龄43岁。

  二、现行绩效考核模式简介

  在对总部部门人员的绩效考核上,公司采取目标管理模式,由人力资源部负责组织实施,各部门具体执行,分成三个步骤:

  1、年初制订目标

  在年初统一拟订岗位工作目标,具体到每一名员工,所设定的指标以工作内容为主,每个人大概是5-10个目标。目标的制订经过部门直属领导(处长)和员工本人的确认,最终部门同意即可生效。

  2、期中进行工作回顾和评价

  在每个季度末,由人力资源部组织各部门对员工进行期中工作回顾,主要以员工自评的形式,对过往季度的工作进展、效果进行评价,并经过直属领导(处长)的确认,提交部门存档。但是,期中评价并不直接影响个人年中绩效,只是作为完善工作、促进年度目标完成的一个手段。

  3、年终集中考评

  在每年的年底,由人力资源部组织,由员工在线填写“个人年度目标完成情况表”,全面自评个人工作完成情况,提交直属领导(处长),再由处长出具考核意 见和建议,提交部门,经部门领导班子审核同意,即为个人最终年度绩效考核结果。在这个环节中,员工自评大约占30%权重,直属领导(处长)占50%权重, 最后部门领导班子意见占20%权重,但这个并未明确在制度中。

  4、考核结果的运用

  员工个人年度绩效考核结果分成“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”四个档次,其中,“优秀”和“称职”属于合格,符合其他条件即可享受职位 晋升、薪酬调整等待遇;“基本称职”者不享受职位晋升、薪酬调整等待遇,如果连续两年“基本称职”,将会被调整职位和薪酬;“不称职”者将接受再培训,如 培训之后仍不符合公司要求,公司将考虑解除劳动合同。

  三、现行绩效考核模式存在的问题

  虽然考核的频度并不低(一年4次),但在实际运行中,仍存在许多问题,直接导致绩效考核制度形同虚设,难以真正发挥作用,主要体现在以下方面:

  1、工作难以量化,无法量化考核

  前文已经述及,因总部部门职能所限,各部门工作基本上是以日常管理内容为主,没有财务指标、销售指标等可量化指标,因此,在考核时主要以定性描述为 主,这就直接导致了考核的模糊化,难以打分,在实施考核之后,就难免会出现相互扯皮的现象,直属领导也容易陷入困惑,只好凭个人直观感觉打分,很难确保考 核结果的客观性,效果就大打折扣。

  另外一方面,因为考核指标难以量化,同样会造成员工的消极怠工,工作能拖则拖,事情能推则推,多一事不如少一事,因而也造成了工作效率低下的不良局面。

  2、平均年龄偏大,实施压力大

  总部平均年龄达到42岁,最高峰时期达到45岁,大部分人员均已在公司工作多年,再择业能力偏弱,因而,在对他们进行考核时,很难真正制度化,同时领导在打分过程中也很容易“放一码”,这就导致了考核结果的不客观乃至无效,该淘汰的人无法淘汰,人才流动也很难实现。

  3、考核不透明,员工对考核结果不信服

  在考核中,直属领导(处长)和部门领导班子打分这两个环节都是单独进行的,虽然会有一个员工确认的过程,但也流于形式,更类似于“知会结果”的形式。 同时,在考核结果出来之前,同部门员工不能够知道其他同事的考核结果,这就可能导致暗箱操作,同时员工也对领导充满了不信任感,那么绩效考核的效果就是适 得其反,违背了考核的初衷。

  四、个人的一些看法和建议

  针对公司现行的考核模式和存在的一些模式,本人提出个人的一些看法和建议:

  1、增加员工之间的三百六十度互评

  针对考核的不透明情形,可以在年中考核的环节增加一项员工互评,同级别的员工进行互评。在互评指标的设置上,可以考虑“工作效率”、“工作质量”、“沟通协作”等指标,主要是敦促职工之间相互监督,增强沟通,提高工作效率。

  本互评环节可以设置20%乃至更高的权重,可以增强考核的透明度,同时也易于得到员工的普遍认可。

  2、改进指标的设置,缓解指标难以量化带来的压力

  在制定工作目标时,可以考虑引进工作完成时效、下属子公司满意度、其他部门评价等指标,将纯粹本部门的定性描述转变为其他准量化指标,这样可以促进员 工提高工作效率,并注重与其他部门和子公司的沟通,有利于改善工作质量,提高工作满意度,同时也增强考核结果的客观性。

  3、强制执行“末位淘汰制”

  针对考核结果中出现的活稀泥现象,可考虑实施“末位淘汰制”,分别对四个考核结果档次设置权重,拉开考核差距,并重点强调“不称职”的比例,坚决执行末位淘汰。对一些人数较少的部门,可以考虑进行合并同类项,将几个职能相近、工作相似的部门合并起来一起进行考核。

  在进行末位淘汰制的过程中,在后续培训、人员流动等方面制定配套制度,保证制度的顺利推进。因为公司是一个综合性的大型企业,对于末位淘汰的人员,可以考虑推荐到子公司就业,也让职工有一个新的选择。





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