本人目前在一家大型央企总部工作，所在的部门为人力资源部，具体负责整个集团的薪酬管理和集团总部职能部门的薪酬管理工作，在多年的工作中，一直有一个困 惑，觉得目前公司的绩效考核体系存在不少问题，尤其是在对职能部门进行绩效考核时，发现效果并不明显，难以达到激励和约束作用，绩效考核基本上形同摆设。

　　在本文中，本人将就我公司总部目前绩效考核中存在的问题与老师进行探讨，并提出自己的一些解决办法。

　　一、集团总部概况

　　目前，集团总部约有300人，共有十个部门，均为职能部门，具体包括：人力资源部、办公厅、财务部、战略计划部、稽核审计部、法律部、管理信息部、党务工作部、风险管理部、工会，而集团旗下有40多家一级子公司，一千多家二级子公司，整个集团共有将近20万人。

　　集团总部的管理模式是管理控股模式，总部没有事业部，各部门主要承担对子公司的相应模块的管理工作，人员主要以有多年工作经验的员工组成，绝大部分具有本科乃至硕士学历，平均年龄43岁。

　　二、现行绩效考核模式简介

　　在对总部部门人员的绩效考核上，公司采取目标管理模式，由人力资源部负责组织实施，各部门具体执行，分成三个步骤：

　　1、年初制订目标

　　在年初统一拟订岗位工作目标，具体到每一名员工，所设定的指标以工作内容为主，每个人大概是5-10个目标。目标的制订经过部门直属领导（处长）和员工本人的确认，最终部门同意即可生效。

　　2、期中进行工作回顾和评价

　　在每个季度末，由人力资源部组织各部门对员工进行期中工作回顾，主要以员工自评的形式，对过往季度的工作进展、效果进行评价，并经过直属领导（处长）的确认，提交部门存档。但是，期中评价并不直接影响个人年中绩效，只是作为完善工作、促进年度目标完成的一个手段。

　　3、年终集中考评

　　在每年的年底，由人力资源部组织，由员工在线填写“个人年度目标完成情况表”，全面自评个人工作完成情况，提交直属领导（处长），再由处长出具考核意 见和建议，提交部门，经部门领导班子审核同意，即为个人最终年度绩效考核结果。在这个环节中，员工自评大约占30%权重，直属领导（处长）占50%权重， 最后部门领导班子意见占20%权重，但这个并未明确在制度中。

　　4、考核结果的运用

　　员工个人年度绩效考核结果分成“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”四个档次，其中，“优秀”和“称职”属于合格，符合其他条件即可享受职位 晋升、薪酬调整等待遇；“基本称职”者不享受职位晋升、薪酬调整等待遇，如果连续两年“基本称职”，将会被调整职位和薪酬；“不称职”者将接受再培训，如 培训之后仍不符合公司要求，公司将考虑解除劳动合同。

　　三、现行绩效考核模式存在的问题

　　虽然考核的频度并不低（一年4次），但在实际运行中，仍存在许多问题，直接导致绩效考核制度形同虚设，难以真正发挥作用，主要体现在以下方面：

　　1、工作难以量化，无法量化考核

　　前文已经述及，因总部部门职能所限，各部门工作基本上是以日常管理内容为主，没有财务指标、销售指标等可量化指标，因此，在考核时主要以定性描述为 主，这就直接导致了考核的模糊化，难以打分，在实施考核之后，就难免会出现相互扯皮的现象，直属领导也容易陷入困惑，只好凭个人直观感觉打分，很难确保考 核结果的客观性，效果就大打折扣。

　　另外一方面，因为考核指标难以量化，同样会造成员工的消极怠工，工作能拖则拖，事情能推则推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面。

　　2、平均年龄偏大，实施压力大

　　总部平均年龄达到42岁，最高峰时期达到45岁，大部分人员均已在公司工作多年，再择业能力偏弱，因而，在对他们进行考核时，很难真正制度化，同时领导在打分过程中也很容易“放一码”，这就导致了考核结果的不客观乃至无效，该淘汰的人无法淘汰，人才流动也很难实现。

　　3、考核不透明，员工对考核结果不信服

　　在考核中，直属领导（处长）和部门领导班子打分这两个环节都是单独进行的，虽然会有一个员工确认的过程，但也流于形式，更类似于“知会结果”的形式。 同时，在考核结果出来之前，同部门员工不能够知道其他同事的考核结果，这就可能导致暗箱操作，同时员工也对领导充满了不信任感，那么绩效考核的效果就是适 得其反，违背了考核的初衷。

　　四、个人的一些看法和建议

　　针对公司现行的考核模式和存在的一些模式，本人提出个人的一些看法和建议：

　　1、增加员工之间的三百六十度互评

　　针对考核的不透明情形，可以在年中考核的环节增加一项员工互评，同级别的员工进行互评。在互评指标的设置上，可以考虑“工作效率”、“工作质量”、“沟通协作”等指标，主要是敦促职工之间相互监督，增强沟通，提高工作效率。

　　本互评环节可以设置20%乃至更高的权重，可以增强考核的透明度，同时也易于得到员工的普遍认可。

　　2、改进指标的设置，缓解指标难以量化带来的压力

　　在制定工作目标时，可以考虑引进工作完成时效、下属子公司满意度、其他部门评价等指标，将纯粹本部门的定性描述转变为其他准量化指标，这样可以促进员 工提高工作效率，并注重与其他部门和子公司的沟通，有利于改善工作质量，提高工作满意度，同时也增强考核结果的客观性。

　　3、强制执行“末位淘汰制”

　　针对考核结果中出现的活稀泥现象，可考虑实施“末位淘汰制”，分别对四个考核结果档次设置权重，拉开考核差距，并重点强调“不称职”的比例，坚决执行末位淘汰。对一些人数较少的部门，可以考虑进行合并同类项，将几个职能相近、工作相似的部门合并起来一起进行考核。

　　在进行末位淘汰制的过程中，在后续培训、人员流动等方面制定配套制度，保证制度的顺利推进。因为公司是一个综合性的大型企业，对于末位淘汰的人员，可以考虑推荐到子公司就业，也让职工有一个新的选择。